13 Сен Парадоксальные правила прорывного бизнеса

Чтобы добиться настоящего «прорыва», часто необходимо идти против здравого смысла.

Стартап может развиваться постепенно, а может сделать резкий «прорыв».  Добиться быстрых результатов очень непросто, это логично, ведь все самое лучшее невозможно получить не приложив усилия. Вам придется нарушить множество правил, которые предназначены для увеличения эффективности и минимизации рисков. Новые условия будут полностью противоречить «лучшим практикам» развития стартапов на ранних стадиях.

 

Правило № 1. Объятия Хаоса

Годовой план. Управление доходами. Традиционный бизнес стремится к порядку и систематичности в управлении. Сильный контроль имеет смысл, потому что он позволяет компаниям совершенствоваться, чтобы быть как можно более эффективным. Но если вы выбираете стратегию «прорыва», то традиционный акцент на порядок должен быть заменен уникальной готовностью принять любой уровень хаоса, который ужаснул бы даже Гарвардскую школу бизнеса и ее профессоров.

Это не значит, что вы должны пустить все на самотек. Пассивность не является выигрышной стратегией. Принятие хаоса означает признание существования неопределенности и, следовательно, принятие мер по ее преодолению. Если вам кажется, что вы можете совершить ошибку, не нужно сидеть сложа руки и ждать решений «с неба» или начинать действовать без подготовки. Вы можете принимать разумные решения, основываясь на своем опыте. И, самое главное, вы убедитесь в том, что всегда есть возможность исправить ошибку.

 

Правило № 2. Найми мистера Прямо Сейчас, а не мистера Будущее

В сериале «Силиконовая долина» во время поиска руководителей в стартап герои стремились привлечь человека, который мог бы «изменить масштаб». Это означает: найти кого-то, кто сотрудничал с более крупными организациями. Их опыт пригодился бы на поздних этапах.

На самом деле взять на работу человека, который управлял 1000 сотрудников, для того чтобы он руководил командой из 10 сотрудников, очень непродуктивно. Ведь навыки, необходимые для успеха в управлении малым и большим количеством работников, очень разные.

В современном мире стартапов это правило больше не применяется. Вам нужны менеджеры и руководители, которые требуются для текущей фазы роста. В конце концов вам просто не придется беспокоиться о следующем этапе, если ваша компания не сможет его достигнуть.

Также необходимо понимать, когда нужно отпустить кого-то. Например, отличный дизайнер может отлично справиться с самостоятельным проектом, но менее эффективен в командной работе.

 

Правило № 3. Допускай «жесткое» управление

В нормальных условиях вы должны стремиться к организационной слаженности и стабильности. Хаотичный, непостоянный режим заставляет работников нервничать. Но при молниеносном росте может потребоваться реорганизовывать компанию три раза в год или многократно обновлять команду управления. Когда ваша организация растет на 300 процентов в год, вам, возможно, придется поощрять людей, а затем заменять их, если они тонут, а не плавают. У вас нет времени быть терпеливым и ждать, пока все наладится, необходимо действовать быстро и решительно.

Например, когда компания PayPal была успешной, она управлялась «жестко» (и я могу это утверждать как один из ее главных менеджеров). Мы убедились, что каждый сотрудник имеет четкие задачи и будет максимально сфокусирован в процессе работы. Но в основном управлением в PayPal было его отсутствие. Не было индивидуальных разговоров о развитии карьеры с сотрудниками или мероприятий по формированию командного духа.

«Жесткое» управление PayPal обеспечило ряд преимуществ. В критические времена, когда PayPal разрабатывал свои инновационные бизнес-модели и расширялся, нам приходилось решать ряд сложных задач или, как мне нравится их называть, «о, черт!» моменты.

«О, черт», у нас проблема с мошенничеством, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас нет. «О, черт», Visa говорит, что мы должны изменить свою стратегию, или они перестанут сотрудничать с нами. «О, черт!», eBay, наш самый важный деловой партнер только что начал собственное предприятие, чтобы напрямую конкурировать с нами.

Благодаря «жесткому» управлению у нас не было каких-либо предвзятых представлений о том, как должна выглядеть компания через три года. Хаотичный характер нашего руководства сделал нас устойчивыми перед самыми неожиданными трудностями. Когда у сотрудников организации нет четких ролей, гораздо легче сказать: «я знаю, что вы работали над этим в течение последних четырех дней, но теперь мы делаем что-то другое». Внутренний хаос помог нашей компании приспособиться к радикальным изменениям.

 

Правило № 4. Запустите продукт, в котором вы не уверены

Дело не в том, что вы должны стремиться производить что-то плохое. Скорее, если вам нужно выбрать между быстрым выходом на рынок с несовершенным продуктом или медленным – с «совершенным», выбирайте несовершенный продукт. Обратная связь, необходимая для улучшения, появится только с выходом на рынок. Все, что вы тщательно разрабатывали на основе своих предпочтений, а не реальных отзывов покупателей, в любом случае потребует значительных изменений. Скорость действительно имеет значение. Запуск на ранней стадии позволяет начать обучение быстрее и сделать продукт идеальным.

Я усвоил этот урок, когда запускал свой первый стартап SocialNet. Я не хотел спешить с первым релизом, поэтому мы решили сделать продукт полностью, прежде чем «откроем занавес» и позволим людям зарегистрироваться. Этот подход задержал запуск SocialNet на год, и когда мы, наконец, запустили его, то быстро осознали, что половина функций, которые кропотливо реализовались, не были важны, а важные вещи, без которых наш сервис был бесполезен, отсутствовали, потому что мы не думали о них. Конечно, были и другие причины провала, но эта оказалась решающей.

После опыта в PayPal и успеха, к которому мы пришли благодаря быстрому началу, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно скорее. Команда определила перечень функций, которые, по нашему мнению, являются минимальными для выхода на рынок. Годы спустя Стив Бланк и Эрик Райс озвучили этот «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP). Для LinkedIn MVP включал профессиональный профиль пользователя, возможность подключения к другим пользователям, функцию поиска для нахождения других пользователей и механизм отправки сообщений друзьям.

Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без достаточного количества профилей. Если пользователь вошел в LinkedIn, как сделать его полезным, даже если ни один из друзей этого пользователя еще не зарегистрировался? Мы решили, что не хватает Contact Finder, который позволил бы клиенту LinkedIn найти других пользователей среди своих контактов. По подсчетам нам потребовался бы месяц, чтобы создать эту функцию. Пришлось выбирать: отложить запуск на месяц или выйти на рынок без функции, которая, по нашему мнению, просто необходима.

Мы решили запустить проект без нее. И в итоге обнаружили другую, более серьезную проблему: в отличие от пользователей личных социальных сетей, таких как Friendster, которые быстро росли из-за того, что новые пользователи приглашали своих друзей, клиенты LinkedIn не отправляли никаких приглашений. Рост числа пользователей остановился. Если бы мы отложили запуск на месяц, чтобы создать Contact Finder, все равно не хватило бы людей, чтобы использовать его. Это значит, что мы потеряли бы месяц, создавая функцию, которая не решала бы основную проблему. Нам требовался один миллион пользователей, чтобы поиск (и поиск контактов) стал полезен. Решение этой проблемы было в приоритете.

Основываясь на полученных данных, мы стремились увеличить количество пользователей. Так, LinkedIn стала первой социальной сетью, которая позволяла загрузить свой список контактов. Эта функция помогла получить необходимый миллион профилей.

Вы можете быть недовольны своим началом, но стремление к быстрому запуску не является оправданием для того, чтобы игнорировать сложные ситуации. Если вы провоцируете судебные иски или теряете свои деньги, не делая при этом выводов, возможно, вы начали слишком рано.

 

Правило № 5. Пусть горят огни

На каждом этапе «прорыва» всегда больше трудностей, чем времени на их решение. Вы ощутите себя пожарным, который борется с огнем в одном месте, видит еще множество других очагов возгорания и не успевает их нейтрализовать. Предприниматель, использующий стратегию «прорыва», должен сосредоточиться только на тех проблемах, которые могут разрушить компанию.

Менее важные вопросы рано или поздно все равно потребуют вашего внимания. Но во время «прорыва» их можно ненадолго отложить, если их решение не помогает развитию.

 

Правило № 6. Делайте масштабные вещи

Пол Грэм, соучредитель Y Combinator, написал известное эссе, в котором он посоветовал предпринимателям делать вещи, которые кажутся невыполнимыми. Этот совет очень полезен для молодых стартапов, но еще более важен для «прорывной» стратегии.

Резкий рывок может быть более полезным, чем элегантно спроектированное решение. В стратегии «прорыва» неэффективность является правилом, а не исключением. Конечно, такое решение приведет к проблемам, но у вас появится возможность усовершенствовать свой продукт и решить самую важную задачу.

Рассмотрим, как учредители Airbnb решили проблему размещения хозяевами некачественных фотографий своих арендных объектов на Airbnb.com. Все просто – они сами стали фотографами. Соучредители Брайан Чески и Джо Геббиа могли фотографировать около 10 домов в день.

Когда Airbnb стал популярным, съемок стало намного больше. Основатели наняли фотографов из Craigslist и даже хозяев-пользователей Airbnb, для которых фотография была хобби. Компания смогла построить стабильную работу десяти фотографов и отслеживать их продуктивность с помощью электронной таблицы, в которой перечислены фотографы и их задания.

Довольно скоро система была перегружена. Поэтому они наняли Элли Тиле из Сиракузского университета в качестве летнего стажера, для которой управление фотографиями стало постоянной работой. Сосредоточившись на этой задаче, Элли смогла увеличить число активных фотографов примерно до 50. Теперь можно было перейти к масштабному шагу. Был написал код, который добавил сайту две функции: одна для хостов, чтобы запросить фотографа, а другая для Элли, чтобы перечислить оплату, когда фотограф закончит задание. В конце концов, основатели наняли Джо Заде в качестве инженера и попросили его работать с Элли, чтобы полностью автоматизировать процесс.

В самом начале у сайта было всего 10 посетителей в день. Если бы все силы были брошены на увеличение количества пользователей, то у создателей не осталось бы времени на самую значительную проблему – фотографии. Делая масштабные вещи, компания могла развиваться, несмотря на ограниченность ресурсов и «ненужную» работу с электронными таблицами.

 

Правило № 7. Игнорируйте своих клиентов

Основополагающим правилом обслуживания клиентов уже давно является «клиент всегда прав». Но для многих «прорывных» компаний ключевым правилом является «предоставление любого обслуживания клиентам, которое вы можете себе позволить, до тех пор, пока это не замедлит вас». Многие стартапы предлагают помощь только по электронной почте или вообще не консультируют клиентов, полагаясь на то, что пользователи найдут все сами или помогут друг другу на различных форумах.

Конечно, полное игнорирование потребителей не скажется на вашей компании положительно. Пользователи любят ощущать свою значимость. Но для стратегии «прорыва» эта проблема является менее важной. Вы можете вернуться к ней, когда закончите с более трудными задачами.